Нині Івано-Франківський локомотиворемонтний – одне з небагатьох державних прибуткових підприємств. Майже 10 років тому завод пережив непрості часи, але зумів піднятися. Навіть минулий кризовий рік підприємство закінчило з прибутком. Нині на заводі працюють понад 500 іванофранківців, він продає свою продукцію по всій Україні і за кордон.
Незважаючи на регулярні зазіхання різноманітних «приватизаторів», колектив підприємства доводить: головне для успіху – не форма власності, а ставлення до роботи кожного працівника – від низів до вищого керівництва. Отже, знайомтеся, голова правління ВАТ «Івано-Франківський локомотиворемонтний завод» Василь Дутчак.
– Пане Василю, як в Україні стають директором заводу?
– Я прийшов на локомотиворемонтний у березні 1975 року. Потім була армія, танкові війська. Після служби повернувся на завод, почав токарем, закінчив начальником цеха. Коли виникли перебої з зарплатою, довелося звільнитись. Адже в мене троє дітей, їх треба було годувати. Усі зрозуміли, пішов без конфліктів, але для заводу то була подія – не так часто начальники цехів звільняються добровільно.
– Подалися в бізнес?
– Так, ми з дружиною відкрили комп’ютерну фірму «Дельта Д». Я на той час уже вмів працювати з комп’ютером, навчився в інституті підготовки кадрів державного муніципального управління при Кабміні. Тоді це було нове, мені було цікаво, навіть, як кажуть, залишався після уроків. Отже, купили ми шість комп’ютерів, а на пристойний офіс з охороною грошей не вистачило. Тому доводилося щодня возити їх з дому в офіс і назад. Бо вкрали би. Ви ж знаєте, які то були роки? Це вже потім ми трохи заробили і змогли поставити офіс на сигналізацію. Я вів комп’ютерні курси, а дружина – курси бухгалтерів.
– А яким чином повернулися на завод? З бізнесом не заладилось?
– Повернувся, в принципі, випадково. Власне, із бізнесом все було в порядку, нам навіть стало трохи тісно в Івано-Франківську, подумували перебиратися до Києва. Але у 2001 році мені запропонували взяти участь у конкурсі на посаду директора заводу – мого, можна сказати, рідного підприємства. Розумієте, так? Я погодився. Потім була співбесіда у Мінтрансі, мене призначили.
– Двічі в одну річку. В якому стані отримали підприємство?
– Кредиторська заборгованість заводу дорівнювала річному випуску продукції. Тобто, ми мали протягом року працювати тільки на те, щоб віддати борги. Та ще й почалися розмови: «А, тепер бізнесмен прийшов, все обладнання поріже і продасть!». Тоді ж часто так і відбувалось – як прийшов бізнес, то заводу нема. У нас були навіть невеличкі страйки.
 |
– Як боролися з бунтівниками? Звільняли?
– Ні, ці люди й зараз працюють, може навіть краще, ніж інші. Я з ними не боровся. Ми зустрічалися з колективом, говорили, пояснювали, чого хочемо досягти та яким чином. Звісно, було важко. А ще треба врахувати дев’ятимісячну заборгованість по зарплаті. Люди щодня йшли на прийом, просили грошей. А ти ж не можеш усі зароблені гроші віддати на зарплату. Бо тоді завод не зможе розвиватися.
– Теж пояснювали?
– Так, але зазвичай людям одних слів замало, їм потрібне матеріальне підтвердження. Ми збиралися із профспілкою і розподіляли кошти: частину на життя заводу, частину на зарплату. А далі зарплатні гроші ділив уже не я, а сама профспілка. Тому що директор не може достеменно знати ситуацію кожного працівника, а народ – він завжди дуже чітко все бачить і розуміє всі нюанси. Таким чином потихеньку запрацювали, розрахувалися із боргами, все стало на свої місця.
– Скільки часу пішло на те, щоб вилізти з боргової ями?
– За півтора роки справилися. Найважче було навіть не підняти колектив чи налагодити виробництво. Найскладніше – відновити довіру покупця. Щоб люди були готові розпрощатися зі своїми грішми та купити в тебе продукцію, потрібна довіра. А її спочатку не було, бо завод раніше міг спрацювати або невчасно, або неякісно.
– Напевно, вам допоміг ще й бізнесовий досвід. Що головне в роботі сучасного підприємства – технології?
– Ні, головне – люди. Технологій у світі зараз вистачає, а тим більше – їх все одне розробляють люди. Вони і є найбільшим скарбом будь-якого підприємства, державного чи приватного, тут немає різниці. Цехи можна збудувати будь‑де і в будь-якому місці поставити обладнання. Але працювати на ньому мають спеціалісти, фахові та небайдужі.
Ми, крім того, що зберегли колектив, ще запросили працівників із колишніх заводів «оборонки», наприклад, «Родону». Заснували на заводі спеціальне конструкторське бюро, нині маємо декілька власних розробок. Це також додає вартості і продукції, і підприємству.
– За нашими даними, ви плануєте балотуватися на міського голову Івано-Франківська. Навіщо керівникові успішного підприємства ця, м’яко кажучи, дуже неспокійна посада?
– Насправді, я про це ще не думав. Утім, пропозиція цікава. Я – господарник і раніше не мав стосунку до політики. Але мені точно не байдуже, як живе моє місто. Тим більше, що життя заводу цілком можна порівняти із життям міста – тільки масштаб інший. І в будь-якому разі за все, що відбувається, відповідає керівник. Наприклад, якщо мій працівник має проблеми, живе бідно чи, може, непорядно поводить себе в побуті, то це означає, що я десь недопрацював чи недовиховав. Основна функція будь-якого керівника – фірми, заводу, міста, області – відповідати за все.
